bewustwording, bezieling en leiderschap

De illusie van erkenning

Als trainer en procesbegeleider op het gebied van interactie, samenwerking en zelfleiderschap ontmoet ik veel professionals in hun werkomgeving op operationeel en managementniveau. Elke werkomgeving is toch net weer wat anders en elke professional is op een eigen manier uniek. Desondanks is er toch iets wat velen van hen gemeenschappelijk hebben, namelijk: de behoefte om gezien, erkend en gesteund te worden. Dit wil niet zeggen dat er geen erkenning of steun is. Het gaat om de beleving zich gezien, erkend en gesteund te voelen. Nu denk je misschien dat dit een begrijpelijke en menselijke behoefte is. Alleen, wat doe je als die behoefte niet wordt vervuld?

Kleine ‘dingen’ met grootse gevolgen
Hieronder beschrijf ik kort een paar specifieke praktijkvoorbeelden die wellicht ook een bepaalde herkenbaarheid in jouw werkomgeving hebben. Belangrijker is dat wat ze gemeenschappelijk hebben. 
  • In een project wordt door de stuurgroep een bepaalde oplossing voor ‘een probleem’ gekozen. De deskundig taakverantwoordelijke die het moet uitvoeren heeft een andere mening en ziet risico’s. Hij is niet geraadpleegd. Dit kan leiden tot een inhoudelijk conflict, een welles-nietes-discussie. Zodra de taakverantwoordelijke begrijpt waarom die oplossing is gekozen en als zijn mening en onderbouwing is gehoord, dan is de verstorende lading uit de lucht. Helaas komt het in de praktijk te vaak niet zover. 
  • Een organisatie pretendeert klant- en servicegericht te zijn en als het erop aankomt is men vooral op de eigen belangen gericht. Dit leidt meestal tot ontevredenheid bij de klant of eindgebruiker. 
  • Onduidelijk is waar de organisatie nu precies naar toe wil. Beleidsbeslissingen worden niet begrepen en belangrijke besluiten worden uitgesteld. De professionals missen duidelijkheid en niemand neemt meer initiatief. Dit leidt tot ‘waar doe ik het voor’ en er ontstaan onzekerheid en ontevredenheid. 
  • In kennis- en serviceorganisaties ontstaat nog wel eens een ongeschreven hiërarchie die is gebaseerd op anciënniteit en verschil in expertise. Degene met de meeste dienstjaren of expertise ‘heeft het voor het zeggen’. Op die manier ontstaat een scheve machtsverhouding waarbij er altijd collega’s zijn die dit ervaren als ‘ik ben niet goed genoeg’ en zich machteloos voelen. Dit leidt tot ontevredenheid, stress en conflicten. 
  • Als ik zie wat er gebeurt als professionals oprecht een compliment krijgen, ben ik verbaast dat er zo weinig complimenten worden gegeven. Ik deed eens een oefening, waarbij elke deelnemer uit een groep van 12 telkens een andere collega opzocht, contact maakte en naar elkaar werd uitgesproken wat je in de ander waardeert. Elk van hen vond het fijn om dit te horen en dat in contrast met: “normaal hoor ik alleen wat niet goed gaat of wat ik fout doe”.
Gemeenschappelijk thema
Wat hebben bovengenoemde voorbeelden nu gemeenschappelijk?
  1. Zodra de dialoog stagneert, wordt vaak weinig initiatief genomen om weer in verbinding en dialoog te komen. Dat wat ‘dwars zit’ wordt niet geuit en ongenoegens blijven onbesproken. Conflicten en spanningsvelden blijven bestaan.
  2. In de praktijk wordt weliswaar inhoudelijk met elkaar gepraat, maar in geval van een conflict wordt het als snel ‘tegen elkaar’ of zelfs ‘niet meer’ praten. De mentale logica zegt dat het toch ‘normaal’ is dat professionals hierover met elkaar in gesprek blijven. Helaas is dit in de praktijk niet vanzelfsprekend.
  3. Vele professionals die ik ontmoet geven aan zich niet gezien, erkend (gewaardeerd) en gesteund te voelen. Ze verwachten van de ander, vaak de leidinggevende en het management, dat die op dit gebied bekwaam zijn. Begrijpelijk, doch niet altijd de realiteit.
Ermee omgaan of overleven 
Professionals vinden vaak een eigen manier om met het gemis van erkenning en waardering om te gaan. Bijvoorbeeld door zich te bewijzen door heel erg hun best te doen en te laten zien dat ze het waard zijn om wel gezien te worden. Of door te vermijden en niet te uiten wat het met je doet als je jezelf afgewezen of niet gewaardeerd voelt. Dit wordt dan vaak op anderen geprojecteerd in de vorm van een verwijt en daarmee wordt die ander verantwoordelijk geacht voor je eigen geraaktheid. Je zou dit overleven kunnen noemen. De emotie, de geraaktheid blijft bestaan, maar is klaarblijkelijk nog draagbaar en hanteerbaar. Het fundament in die manier wordt gevormd en gevoed door bepaalde overtuigingen en drijfveren. En precies daarin ligt de opening om inzicht en overzicht te creëren om denk- en gewoontepatronen in relatie tot de behoefte aan erkenning te transformeren.

De paradox in erkenning
Als de ander het onuitgesproken verwijt wordt gemaakt “je ziet mij niet, erkent en steunt mij niet”, dan kun je dat verwijt ook als een open vraag aan jezelf stellen: “op welke manier zie, erken en steun ik mezelf niet?”. Of anders verwoord: “hoe en waarin ontken ik mezelf? Wat vind ik van mezelf moeilijk om te zien?”. Een andere vraag die tot introspectie en bewustwording leidt is: “zie en erken ik mezelf wel als ik niets doe met mijn geraaktheid van niet erkend worden?”.

Dit soort vragen zijn op verbinding met jezelf gericht en openen een ander perspectief om naar jezelf te kijken. Op een open manier, zonder verwijt of oordeel. Door jezelf waar te nemen met wat er is en te observeren welke respons je op dit soort vragen geeft, zie je jezelf. Als dat wat je van jezelf ziet mag bestaan, dan erken je dat stuk van jezelf. Door jezelf daarin te erkennen vervalt de behoefte om daarin door anderen erkent te worden. Het is natuurlijk prettig om erkenning te krijgen voor wie je bent en wat je bijdraagt, alleen, als die erkenning achterwege blijft, verval je niet meer in dat oude gedragspatroon.

Daar zit de paradox; een ander kan mij niet erkennen als ik mijzelf niet erken. Een ander kan mij niet zien als ik mijzelf niet zie en laat zien. Mezelf laat ik zien door bewust te zijn en te uiten wat er nu in mij aanwezig is: wat ik denk en voel, welke emotie wordt aangeraakt, welke behoefte en neiging ik bemerk, wat ik lastig vind, welke zorg ik heb en wat ik nodig heb.

Het 3G-interactieconcept, een sleutel 
Het is deze paradox die resulteert in stress (burn-out klachten) en conflicten met anderen. Het goede nieuws is dat dit kan worden getransformeerd. De sleutel heb jezelf! Het 3G-interactieconcept is een maatwerkaanpak voor professionals die zelfleiderschap willen ontwikkelen en voor organisaties die mensgericht willen zijn en die continue de interactie, zelfsturing en samenwerking willen verbeteren en versterken. 

© Mei 2017

mail door naar een vriendreageer naar Marcel persoonlijk

Klik hier voor alle inspiratie